Loading...

万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?

新媒体运营5个月前发布 阿强
44 0

大型线下连锁加盟业态的用户运营该怎么做?如何搭建用户运营体系?本文以锅圈会员负责人的角度,聊聊我对用户运营的理解以及背后的方法论。

万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图1

前不久,拥有10000+门店的锅圈食汇在香港主板上市,我看到了很多同行、运营从业者对锅圈背后的用户运营策略感兴趣。

杨鑫,是锅圈的会员负责人,我跟他认识很久了。

最近在我软磨硬泡下,他终于肯出来分享用户运营方法论了!独家揭秘,全网首发,内容如下:

大家好,我是杨鑫,锅圈会员负责人。

我从事大型全域用户运营、增长已经10多年了。在锅圈,我花了3年多的时间,从0-1搭建了大型线下连锁加盟业态的私域/用户/会员运营体系。

目前整体用户规模已经超过数千万,全年销售额过百亿,通过私域用户交易频次提升50%+,整个运营团队的规模也超过了30+人。

本篇文章我将以亲历者的身份,聊聊我对用户运营的理解以及背后的方法论。

一、极致精细化真的对吗?

市面上有很多课程、方法论,都在强调品牌做私域,必须要做极致的精细化运营,只有足够的精细化才能给品牌带来价值。

用户的全流程精细化运营,通常是指品牌基于自身业务目标需要,将用户划分成不同的层级,再匹配对应的运营动作。比如针对新客的转化、老客的复购、流失客的召回、低客单用户的客单价提升等等。

从模型理论上来说,用户层级划分得越精细化,品牌做得运营动作就更具有针对性,业绩提升的也就越多。每个用户的属性、需求、特征都不一样,极致精细的颗粒度,就是针对每一小类人群,甚至每一个用户都匹配不同的运营策略。

我刚开始规划锅圈的用户全生命周期精细化运营,采用了常见的RFM模型(即根据一段时间周期内,用户最近一次消费时间、消费总金额、消费频次对用户进行分层,并基于目标,分别匹配不同运营策略)。

虽然实现了目标预期,但综合盘算下来,该策略的整体投入产出比并不高,且无法判断运营的核心价值增长点。因此,我认为「精准化」可能比「精细化」来得重要多,「精准出击」远比「怀柔政策」更具业务效益。

精细化需要数字化能力、人力资源、组织资源、时间资源等投入。精细化程度越深,意味着资源投入也就越大,但实际的产出并不与精细化的资源投入成正比。当投入超过一定量级之后,其边际效益递减也就越明显。

理论上的精细化运营策略,像AARRR增长模型、RFM模型等,我认为并不一定适合每一个品牌,也并不一定适合每一家企业的业务发展阶段。当策略规划与落地实际情况不匹配时,就会出现复杂、资源分散、效果不理想或者无法判断核心增长点等问题。

精准化,则指的是在时间、资源、人力投入有限的前提下,策略不追求单一的业绩产出最大化,而是追求用户价值、品牌价值、加盟商价值,三者之间的效率最大化。

品牌应该基于自身的业务型态、经营模型,确认最适合品牌自身的「精准化」运营策略。通过精准的单点运营策略布局,实现精准化的价值突破,并通过自动化触点运营的能力,提升整体的运营效率,最终实现智能化来反哺业绩增长。

二、大型线下连锁业态运营核心‍‍‍‍

人作为社会性动物,需要与社会中其他形形色色的「人事物」构建关系,是「一切关系的总和」。

线下实体门店,做的是「关系」生意。基于单点地理位置而建立的门店,通过产品、服务,赢得用户与店主、品牌之间的信任,构建周边几公里范围内的社区关系场。在足够亲密的关系场内,门店售卖的产品优势特征被放大,劣势被弱化。因此,我认为大型线下加盟连锁业态的用户运营核心便是,用户关系运营。

锅圈的门店一般开在居民区,其社区化属性更强。整体的用户运营策略便是将门店原本的社会化关系搬到线上,通过企微社群、私信、小程序、消息模板等触点构建充满「生活味」「人情味」的本地化「邻里社区」。

用户买的是食材,体验的是关系,以高效率的私域为媒介,打通了人与人之间的隔阂,塑造人情世故。

在「关系运营」为核心纲领的指导下,目前整体的用户留存率达到了85%+。在具体用户运营策略上,我们有别于市面上其他的大型连锁业态,更具有温度、人情味。

「邻里社区」内最能与用户构建关系的是「有温度的内容」和「有人情味的服务」。

在传统触达渠道中,品牌通常采用单向灌输出的内容,带有极强的营销属性,恨不得让用户在看到内容的第一瞬间就产生下单购买的冲动。但是在「社区」内,用户对这种内容天生带有抵触心理,换位思考一下,你跟一个人刚见面,没聊几句,那个所谓的朋友就让你在他那边花钱消费,你还愿意跟他构建关系吗?恨不得赶紧逃开,下次永远不再见面吧。

因此,我们在策划内容的时候,必须站在门店角度,以用户身边的街坊邻里口吻,进行双向互动式对话。对话通常以大白话展开,不会说一些文绉绉的书面文、表情包。完美会让真实感脱离,离普通人太远了,有些时候我们甚至会故意写一点错别字、错的排版,来增加真实性。通过这种内容,每次触达用户后的删好友率、退群率也大幅度降低。

基于线下门店地理位置的特殊性,以「邻里」角色在社区内为用户提供定制化、本地化的服务,能极大拉近与用户之间的关系。

今天吃什么?恐怕是最难解,又是最生活化的永恒话题之一了。我们鼓励加盟店长,以家庭掌勺人的身份,基于当地的口味习惯结合食材消耗情况,制作短视频、图文,在「社区」内围绕厨艺进行DIY、交流、推荐。

店长制作的内容可能没有总部做出来的精致,但我认为在社区场景中,不那么精致的内容反而更具有温度,更能够打动人心。

万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图2万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图3

露营、烧烤是平日忙碌生活的潮流解压方式之一。烧烤炉价格不贵,但有个很头疼的问题是体积大占地方、使用频率低。因此,门店会推出租借烧烤炉的服务,用户在不在锅圈消费都可租借,租借也都不收钱,只需要付押金,随还随退。通过一借一还,便有两次见面的机会,关系的温度也随之上升了。

万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图4万家门店的会员负责人:我是如何做用户运营的?插图5

线上社区也是本地信息交流集散中心,水电、交通、路政等本地化信息,都会在「社区」内进行交流。在北方大雪、疫情等特殊期间,为了维系大家的正常生活供给,店长会第一时间在「社区」内收集用户需求,若运力骤减,没有外卖配送员的时候,还会挨家挨户亲自送。

对用户关系的运营,说简单也简单,只需要换位思考,将心比心即可。说复杂也复杂,需要从上到下的门店执行管理制度、系统化的数字化中台赋能机制以及体系化的运营策略布局。

三、总部与加盟店共创,价值共赢

大型连锁加盟业态的组织层级往往比较复杂,策略在执行落地的过程中,需要总部、分公司、门店、员工等各个层级相互协同,才能最终呈现在用户面前。再好的策略如果不能执行,都是空谈。因此在构建用户运营体系之前,需要先定义清楚各个组织架构之间的职责、关系。

1. 组织协同、策略共创体系

在运营上,总部承担策略大脑、数据中枢、赋能中台、资源分配等品牌标准化、统一化的职责。分公司是总部与门店之间的连接器,负责将总部的用户中心化策略根据区域内的实际情况本地化后,培训传导至门店,并监督反馈。门店则负责具体的落地执行。

用户与品牌接触最重要的触点是门店,门店的核心是人,即加盟店的店主。要店长配合分公司、总部的策略落地,其关键是「价值共赢」。

这需要我们拥有商业逻辑思维,站在公司的商业逻辑、门店的商业逻辑双视角下,制定运营策略。

总部洞察行业内最前沿的玩法、思考系统化的运营体系;门店作为直面一线用户的重要角色,则能够帮助我们洞察用户的真实需求。

为了避免总部自嗨,也为了充分调动门店的参与感,让他们有主人翁意识,每次策略的制定,我们都会广泛走访调研全国各地门店,面对面沟通听取想法意见、收集反馈、共识认知、共创策略。

在策略具体落地执行的过程中,可能会变形偏离原本的规划,因此,我们搭建了直连沟通平台,总部与门店直接接触。任何门店对分公司、总部制定的策略有不满的地方,都可以坦率、开放性的提意见。勇于接受一线炮火,才能制定经得住时间考验的策略。

2. 中心化赋能体系

2.1 中心化的数据资产平台

我认为对于运营来说,最核心的技能是数据洞察能力。通过数据分析,可以让我们的认知逐步逼近真相,反哺策略。因此搭建用户运营体系,最重要的是建立用户数据资产平台。

对总部来说,用户数据资产平台,可以让我们清晰地看到每个用户和每个门店的数据,跟踪用户的数量、画像、喜好和潜在价值,并依据此制定有效的策略和运营措施。同时,这套机制也有助于向上汇报,和组织上下同步目标和进度,如用户询问频次、触达频次、曝光量以及业绩增长等等。

对门店来说,总部提供的完善数据仪表盘,可以看到用户的消费数据、用户数量、用户价值、用户偏好等等,能够更好的与用户构建、维系关系。

2.2 中心化的内容、营销平台

内容、营销平台的建立,能够让总部在标准化的管理下进行非标准化的管理,并减轻一线门店的执行压力。

总部会根据营销节点、产品规划,定期给一线门店提供内容、营销素材,比如海报、文案、图片、视频等等。营销工具直接下发给门店,除了品牌层面策划的标准活动外,一线门店也可以根据自身门店产品库存、本地热销来个性化开展活动。

锅圈的加盟门店通常是夫妻店,所有事情都需要亲力亲为,因此,我们也会使用自动化旅程策略,提升门店效率,让他们有时间回归与用户的有温度、有价值的服务。

在外部的营销工具上,总部还会协助门店与第三方平台建立外部合作,如美团、饿了么、和微信朋友圈,通过高效实时的手段,为门店拓展地理位置辐射范围外的用户流量。

2.3 明确的业绩归因、奖惩体系

建立明确的流量、业绩归因规则,能够让加盟店主做到心中有数,避免拉扯。无论用户从哪个渠道过来,在哪个渠道,都有One ID;门店也有专属「一店一码」,门店与用户进行唯一绑定,确保订单与归属门店一致。

明确的奖惩体系能够促进一线门店、员工的动力,我们会建立运营执行情况的排名惩罚制度,根据门店表现分为「优等生」、「中等生」、「差等生」三级,以确保门店能够按照规定执行特定的运营任务。

不同的等级能获得的权益也不同,包括物质激励、流量激励、荣誉激励等等。当然也会有适当的惩罚措施,如果门店执行配合率不高、数据未达标,会根据当地实际情况适当给予等级调整。

除了门店等级外,总部下发的运营任务也会根据重要紧急程度会分为S、A、B,要求门店根据任务等级,在特定时间内完成规定的任务,并会给予相应的激励。激励分为常规和挑战两类,常规激励持续,挑战激励则需要完成特定的目标后,根据实时排名获得激励。

3. 分层管理体系

用户旅程的策略需要「精准化」,在加盟商、门店管理上,必须做到足够的「精细化」。我们会根据门店所处的经营阶段、运营能力、区域属性制定不同的分层管理策略。

3.1 基于不同经营阶段

总部根据门店的营业额、当前所处的经营阶段,将门店分为成熟型、成长型两大类,在当地再建立拓展型和破局型门店。

对于成长型门店,我们更注重于品牌渗透和社区宣传,通过权益、服务运用社群、朋友圈进行拓展;对于成熟型门店,更注重于稳固和拓展用户基础,精准化运营,如提升客单、召回、复购等等。

3.2 基于不同地域、用户消费属性

我们基于门店的目标用户群、地理位置将门店分为五个级别,包括省会城市、地级城市、县级城市和乡镇门店等多个层次。

不同地区的用户消费习惯属性不同,需要制定不同的策略和内容。比如,从气候维度,每年11月份,北方已经是冬季,更倾向于吃火锅,而南方这时候还是秋季,对火锅的需求程度并没有那么高;从口味维度,川渝偏向吃辣、广东偏向于吃清淡;从场景维度,亚运会,我们针对浙江地区做个性化种草。

3.3 基于不同运营能力

不同门店的认知、能力不同,我们还会将门店从运营能力上进行分层,每层级都配备了与其运营能力相匹配的策略。保证即便是运营能力最弱的门店,也能有基本的服务用户能力。

最高层级的门店,是能够独立进行运营的,针对这类门店就让他们自行管理,但总部仍然管控着关键的、必须标准化的运营策略。比如,精准化运营策略,给对应门店的沉默会员发召回优惠券唤醒。对于完全无法运营的门店,我们会采取相应策略,以保证品牌、运营的整体质量。

也有部分门店,会因为精力问题无法进行运营投入,那么这时候我们会与店长进行沟通,由总部来进行统一管理,这是一个双向选择的关系。

4. 培训共创体系

为了有效推进门店的工作,我们设立了策略专家和培训导师两个关键角色。

策略专家,绝大多数归属于总部,日常的工作职责是制定共创用户运营策略、从一线门店中提取优秀案例、制作培训课程等等。

培训导师,主要负责将课程基于本地实际情况做调整,并深化培训,确保内容能够被一线门店充分理解。

在策略执行上,需要两个角色之间相互紧密配合。策略专家制定了一个新的运营策略,会先找互联网思维强、配合程度高的门店去进行试点,当试点跑出标杆案例后,梳理制作成SOP,交给培训导师去各个分公司、门店批量化复制。

5. 策略落地的关键细节

作为运营、互联网从业者,很容易犯的一个毛病就是「知识诅咒」了,我们会假定策略的执行者跟我们拥有同一套认知、话语体系。

锅圈的加盟店有一部分在三四线城市,他们对互联网认知相对较弱,因此我们必须以他们能够理解的简单语言来解释。比如,用「业绩」来代替「GMV」、用「年消费」来解释「LTV」。

我们也会将错误的运营动作,包装成案例,用故事的形式让加盟店长便于理解吸收。

运营落地的时候,具备「快与慢」节奏也很重要。我们总部策略迭代的速度与门店执行的速度往往是对立的,策略迭代快,执行反馈慢。

因此,运营策略的调整不宜过于迅速或频繁。一般大型策略的调整速度在3-6个月,以门店、城市、省份、大区,局部到整体的节奏来进行。

比如整体的优惠券策略,每季度调整一次,如果是针对部分门店的调整,建议每月不超过30%,以免门店无法跟上调整的节奏。小幅度的调整和测试是可行的,大规模的变更,如从发放5张券突然增至8张,门店一下子很难接受。连锁品牌最好限制每月策略调整幅度在20%至30%,确保门店能够承接并有效执行。

以上是我对大型线下连锁加盟业态的用户运营理解,以及锅圈用户运营体系搭建背后的一些思路。

原文地址:https://www.yymiao.cn/yunying/user/128042.html

    © 版权声明

    相关文章

    暂无评论

    暂无评论...